Remodelage des processus : avez-vous pensé à tout ?

Introduction

Le remodelage de processus – reconception ou réingénierie sont d’autres termes employés dans le monde des affaires – se fait depuis des années, dans des buts d’optimisation de performance, de réduction de coûts et d’automatisation de tâches. Aujourd’hui, cette activité est au cœur de la pratique de l’analyse d’affaires. Elle doit être effectuée par le client avant tout projet d’implantation d’un système informatique, afin de s’assurer que le système répondra à ses processus d’affaires.

Cependant, aujourd’hui, les techniques, méthodes et outils pour effectuer les remodelages de processus semblent toujours limités ou peu utilisés. Seules les séances de remue-méninges et les hypothèses très incertaines semblent permettre d’effectuer des remodelages.

L’outil

À partir de ce constat, j’ai souhaité effectuer pendant ma maitrise, un outil d’aide au remodelage des processus pour les professionnels du secteur public. Toutefois, la plupart des pratiques répertoriées dans cet outil pourraient sans doute s’appliquer au secteur privé.

L’outil développé est présenté ci-après. La première colonne présente les aspects de l’organisation (p. ex. structure, gestion, personnes, etc.) sur lesquels on veut s’améliorer. La deuxième expose les pratiques éprouvées en remodelage de processus pour la dimension en question. La troisième propose la valeur que la mise en place de la pratique choisie apporterait au processus. Enfin, la dernière colonne vise à donner plus de détails sur les effets possibles de la pratique.

Aspect de l’organisation à travailler Pratiques éprouvées en remodelage de processus pour cet aspect Valeur Effets possibles de la pratique sur le processus actuel
Structure organisationnelle Peut-on laisser les employés effectuer le plus d’étapes possibles lors du traitement d’un dossier ? (regroupement de tâches) Baisse du temps de familiarisation · Pour chaque activité, la ressource est choisie parmi les employés capables qui ont travaillé auparavant sur le dossier – s’il y en a
· Employé qui connait le dossier : moins de temps de familiarisation
· Qualité de service possiblement augmentée
Hausse de la qualité
Peut-on affecter des ressources de manière à ce que la flexibilité maximale soit préservée à court terme ? (ex.: pool de dossiers) Baisse du temps de file · Temps global de file d’attente réduit: moins probable que l’exécution d’un dossier devant attendre la disponibilité d’une ressource spécifique
· Autre avantage: les agents ayant la plus forte spécialisation peuvent éventuellement prendre le gros du travail, pouvant conduire à une meilleure qualité
· Option quand difficulté à déterminer les priorités
Hausse de la qualité
Est-il possible de faire travailler les ressources dispersées géographiquement comme si elles étaient rapprochées ? Meilleure utilisation des ressources · Ressources pouvant être engagées de manière plus souple
· Enjeu d’harmonisation des façons de faire quand il s’agit de couvrir plusieurs fuseaux horaires
· Il faut avoir les technologies adéquates et efficaces
Baisse du temps de passage (peut être)
Peut-on éviter le chevauchement de responsabilités de travail pour des gens de différentes unités fonctionnelles ? Hausse de la qualité · Meilleure qualité de l’exécution des activités en réduisant le chevauchement des responsabilités
· Plus grande proactivité au travail : bénéficiaires servis plus rapidement
· Avec les processus, on peut voir qui fait quoi et quand; cela peut jouer sur le climat de travail
· Plus grande imputabilité, responsabilisation
Hausse de la réactivité
Evaluation
Personnes (employés) Peut-on envisager de rendre les ressources plus spécialisées ou plus généralistes ?
(avoir un bon ratio de spécialistes vs généralistes)
Hausse de la qualité · Spécialiste construit la routine plus rapidement et peut avoir une connaissance plus approfondie qu’un généraliste –> travaille plus rapidement et offre une qualité supérieure
· La disponibilité de généralistes ajoute plus de flexibilité au processus et peut conduire à une meilleure utilisation des ressources; les généralistes sont plus polyvalents
· Plus de généralistes = moins de risques lors du départ d’employés
Peut-on donner aux employés l’autorité de prise de décision maximale et réduire la gestion intermédiaire ? Baisse du temps de passage · Employés habilités à prendre des décisions de manière autonome –> opérations lisses avec des temps de passage inférieurs
· Baisse de l’encadrement intermédiaire du processus pour réduire le coût du travail passé sur le traitement des dossiers.
· Hausse de la motivation dûe à plus de responsabilités
Hausse de l’efficience
Baisse des coûts
A-t-on prévu de la formation pour telle ou telle activité? Hausse de la qualité · Coûts de formation
· Développement des compétences des employés
· Autonomie
Baisse du temps de traitement
Est-il possible de mobiliser les employés du processus? Hausse de la qualité · Difficulté à motiver les personnes; il faut développer la mobilisation
· Peut se faire indirectement via les paramètres des documents, la qualité requise, les audits, les revues
· Les deux choses essentielles qui motivent les gens: la compréhension du processus et la communication.
Baisse du temps de passage
Evaluation.
Gestion (management) Peut-on diminuer des niveaux d’approbation? Baisse du temps de passage · Risque de traiter incorrectement des cas particuliers
· Devrait être ok si contrôles réguliers
Peut-on supprimer des niveaux hiérarchiques? Baisse du temps de passage · Plus de gens qui traitent des dossiers plutôt que de gérer
Baisse des coûts
A-t-on identifié un propriétaire de processus? Hausse de la qualité · Responsabilité – imputabilité – raison d’être
· Évite les conflits (il devrait y avoir juste 1 propriétaire de processus)
A-t-on identifié des indicateurs de mesure pour les processus? Hausse de la qualité · Évaluation de la performance
· Il est difficile d’appliquer la mesure d’indicateurs (développement de nouveaux outils, coûts additionnels)
Hausse de la satisfaction du bénéficiaire
Hausse de l’efficacité
Contrôle des coûts
Evaluation

Conclusion

Cet outil vise à aider les praticiens en analyse d’affaires à optimiser les processus organisationnels qu’ils ont ciblés au préalable pour révision. Certaines pratiques présentées dans l’outil sont bien connues et éprouvées, d’autres sont moins connues mais méritent autant d’attention. Passer en revue ces pratiques, permet de s’assurer d’avoir « pensé à tout », ou de découvrir de nouvelles options. À utiliser sans modération !

2 Responses to “Remodelage des processus : avez-vous pensé à tout ?”

  1. Céline, bravo, c’est en effet un outil très précis qui peut s’adapter au privé.

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  2. Lucienl

    Trop fière de toi ma belle, je t’encourage ☺,encore FÉLICITATION

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