Préparer votre organisation à des changements technologiques d’envergure

On a beaucoup écrit sur le sujet du changement organisationnel à grande échelle au cours des dernières décennies, et cela est dû en grande partie à l’inévitabilité croissante du changement. Le terme «changement » a un sens large qui peut renvoyer à des initiatives transformationnelles de portées variables. Aujourd’hui, nous discuterons du changementPeople Process Technology FR organisationnel en ce qui a trait aux mises en œuvre technologiques de grande envergure. Plus particulièrement, nous explorerons des stratégies et des approches qui peuvent contribuer à la réalisation réussie de tels projets, depuis leur lancement jusqu’à leur déploiement.

Pour mener au succès une initiative de changement, on doit gérer efficacement la transformation technologique sur trois fronts : les ressources humaines, les processus et la technologie. En d’autres termes, quelle que soit la méthode utilisée, il faut tenir compte, à chaque étape, des ressources humaines, des processus et des technologies touchés par le changement organisationnel visé par l’initiative en question.

UNE VISION DE L’AVENIR

« Les grands leaders disent haut et fort ce qu’ils entendent faire et, ce faisant, ils font avancer les choses. » – Simon Sinek

2-organisation-changements-technologiqueLa première étape de toute mise en œuvre technologique de grande ampleur consiste à fournir une vision claire de l’objectif visé par l’organisation et, surtout, les raisons pour lesquelles l’organisation souhaite atteindre cet objectif. Pour certaines entreprises, cela peut signifier la nécessité d’avoir une meilleure compréhension de l’état actuel des affaires avant de se projeter trop loin dans le futur. Une vision bien définie relie le présent à l’avenir et donne un sens au parcours. Une vision forte et inspirante aidera les gens à gérer les incertitudes du changement, tout en précisant les résultats qui seront accomplis (Yukl).

L’OBJECTIF ET LA PORTÉE

« Même si nous avons la meilleure équipe ou la méthode la plus efficace, si nous n’arrivons pas à bien cerner le problème à résoudre, le projet échouera. » – Woody Williams

3-organisation-changements-technologique.jpgUne fois qu’une définition de haut niveau de la vision a été établie et communiquée, une caractérisation concrète du projet peut commencer à prendre forme. La définition claire et explicite des objectifs d’une initiative transformationnelle de grande ampleur servira de boussole qui guidera l’action pendant toute la durée du projet. Elle harmonisera les processus de prise de décisions et, ultimement, agira comme une mesure de la réussite ou de l’échec du projet. Les objectifs devraient s’avérer pertinents vis-à-vis de nos trois fronts en répondant aux questions suivantes :

  • De quelles manières cherchons-nous à influencer les rôles et les responsabilités des employés?
  • De quelles manières cherchons-nous à influencer les processus actuellement en place?
  • Quels avantages tangibles cherchons-nous à retirer de l’adoption de la nouvelle technologie?

La portée du projet sert à délimiter l’étendue de l’initiative. Encore une fois, lorsqu’une définition plus explicite de la portée est établie dès le lancement du projet, il devient plus facile de prendre des décisions cruciales et de déterminer la priorité à accorder aux tâches à l’avenir. Une portée clairement définie devrait englober non seulement les exigences opérationnelles, mais aussi l’échéancier du projet et le budget qui y est associé. En définissant cette portée au tout début du processus, nous sommes en meilleure position d’obtenir l’appui indispensable d’intervenants clés et de planifier de façon plus efficace l’aspect opérationnel du projet.

LE PLAN DU PROJET

« Dites-le-moi et j’oublierai; montrez-le-moi et je comprendrai; impliquez-moi et je m’en souviendrai. » – proverbe chinois

4-organisation-changements-technologiqueUn plan détaillé du projet devrait contenir tous les éléments qui feront de nos objectifs une réalité, tout en respectant la portée du projet. Ce plan devrait aller au-delà des livrables et des dates prévues d’entrée en service pour tenir compte des éléments suivants : une stratégie de gouvernance du projet, l’identification des risques et les mesures d’atténuation prévues, un plan de communication, une approche de gestion du changement, la participation de ressources clés, le recentrage des processus et ainsi de suite.

Plus souvent qu’autrement, l’aspect technologique d’une mise en œuvre de grande ampleur se trouve relativement bien accepté; cependant, la technologie seule ne peut pas engendrer les changements transformationnels que nous recherchons si nous n’arrivons pas à la jumeler avec les efforts nécessaires d’amélioration des processus et de la gestion du changement.

Une partie du plan de projet devrait prévoir le temps nécessaire et les ressources requises pour examiner et redéfinir avec créativité et objectivité les procédures en vue d’une meilleure efficience de celles-ci. Un nouveau regard apporté à certaines de ces procédures durant la phase de collecte d’information sur les exigences de l’implémentation d’un logiciel permet également de concevoir le nouveau système en tenant compte des processus envisagés au lieu de simplement reproduire ceux actuellement en place. En investissant temps et efforts dès le début de cette phase, vous en récolterez les fruits après l’entrée en service.

De plus, tout au long du cycle de vie du projet, il faut prendre en considération les personnes touchées par les changements, qu’il s’agisse des employés, des clients ou des fournisseurs. Une bonne stratégie de gestion du changement abordera la question des avantages perceptibles à retirer de l’intégration de la nouvelle technologie et des nouvelles procédures pour ceux qui devront vivre avec ces changements. Dans son ouvrage intitulé The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change their Organizations [Au cœur du changement : Comment des gens ont réussi à changer leur organisation » (traduction libre)], John Kotter explique que les gens « …sont moins enclins à changer leurs façons de faire parce qu’on leur donne une analyse qui transforme leur façon de penser que parce qu’on leur montre une vérité qui influence leurs sentiments. » En d’autres termes, une efficacité améliorée et la réduction des coûts ne constituent pas des raisons suffisantes pour susciter une volonté de changement. Le message doit toucher au cœur de ce qui les concerne personnellement. En combinaison avec une excellente stratégie de communication, la participation au projet d’influents agents de changement contribuera à accroître le soutien essentiel au succès de la phase de transition.

La mise en œuvre d’un changement organisationnel à grande échelle fait trop souvent face à des obstacles en raison d’un manque de communication, de planification, de préparation, de documentation et de formation impliquant les bonnes personnes au bon moment. La réussite du projet exige la participation de représentants des divers secteurs de l’entreprise qui sont touchés, que ce soit directement ou indirectement, par les objectifs et la portée du projet. Les risques associés à une initiative mal exécutée peuvent être atténués en s’assurant que la vision, les objectifs et la planification tiennent compte des personnes, des processus et des technologies concernés par le projet, depuis la phase de remue-méninges jusqu’à l’analyse rétrospective du projet.

Kotter, John P., The heart of change: real-life stories of how people change their organizations. [Au cœur du changement : Comment des gens ont réussi à changer leur organisation » (traduction libre)]. Harvard Business School Publishing, 2002.

Yukl, Gary A. Leadership in Organizations. [Le leadership au sein des organisations]. 4e éd., Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 1998.

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